Am 26.11.2012 fand die Personalversammlung statt.

Themen waren:

• Stellenabbau
• Arbeitsprozessoptimierung
• Personalentwicklung

Tagesordnung:

• Tätigkeitsbericht des Personalrates (Personalratsvorsitzende)

• Stellenabbau an der TUD: Zahlen, Fakten, Konzequenzen (Rektor)

• Arbeitsprozessoptimierung - geplante Effekte und vorraussichtlicher Mehrwert (Kanzler)

• Diskussion
  

Fragen von Beschäftigten zur ordentlichen Personalversammlung an der TUD am 26.11.2012:

Stellenabbau
1) Bis 2015 ist vom Land ein weiterer Abbau von Haushaltsstellen an der TUD vorgesehen.
    Aber die Studierendenzahl ist gleichbleibend hoch, steigt teilweise. Wie löst die Uni-Leitung dieses Problem?
    Wie wurde das in den Strukturvereinbarungen berücksichtigt?
2) Wie wird eine hohe Qualität in der Lehre, insbesondere in Seminaren, Übungen und Praktika, gesichert,
    wenn Stellen abgebaut werden?
3) Zusätzliche „Lehrkräfte für besondere Aufgaben“ werden nur über befristete Verträge beschäftigt.
    Wie lange noch sollen unbefristete durch befristete Stellen ersetzt werden? Ist das eine Lösung? Befristung und
    Erhöhung des Lehrdeputats als Qualitätssicherung der Lehre?
4) Wie ist der Lehrexport in andere Fakultäten zu realisieren, wenn Stel-len und zum Beispiel fast
    30 Vorlesungsstunden und somit gleich auch Wahlpflichtfächer wegfallen? Ist das der Qualitätsanspruch unserer Uni?
    Wie sollen in dieser Situation „die besten Köpfe“ an die TUD kommen?
5) Eine gute Idee wäre die Einrichtung von fakultätsübergreifenden Lehr-tandems. Aber wie soll das ohne Reduzierung
    des Lehrdeputats oder Anrechnung bei den Kapazitäten wirklich gehen? 

Arbeitsprozessoptimierung
1) Die SAP-Einführung soll den Verwaltungsaufwand reduzieren. Wie sieht das konkret auf dezentraler Ebene aus?
2) Wie wirkt sich die ERP-Einführung auf meine konkrete Stelle im Insti-tut (Sekretariat) aus? Wann werde ich
    endlich über diese Änderungen informiert?
3) Bekommt meine Kollegin, die Verantwortung als Buchungs-User hat, zukünftig mehr Geld als ich, wenn ich nur „Mini-User“ bin?
4) Ich bin schon etwas älter, muss ich auch mit SAP arbeiten und das lernen?
5) Die neue Organisationsstruktur (Bereiche) existiert nicht:
    Wann und wie werden dezentrale Rollen und Berechtigungen definiert?
    Wann weiß ich, ob ich „Buchungs- oder Info-User“ sein werde? Die Schulungen für SAP sind nämlich viel zu allgemein und
    nicht auf die Ver-hältnisse an der TUD zugeschnitten!
6) Kann jede Professur eine Berechtigung als Buchungs-User bekom-men? Wie viele Vertreter sind geplant?
7) Wie viel Arbeitszeit pro Woche muss ein Buchungs-User im SAP „zu-bringen“?
8) Warum werden Bereichsdezernenten und Bereichscontroller einge-stellt, obwohl es de facto noch keine Bereiche gibt?
    Welche Weisungs-befugnisse haben sie gegenüber den Dekanatsangestellten?
9) Gibt es eine Kosten-Nutzen-Rechnung für die Einführung von ERP/SAP?
10) Welcher „Mehrwert“ wird in den nächsten 3 bis 5 Jahren durch die Systemeinführung erwartet?

Personalentwicklung
1) Funktioniert der Umbau der Universität ohne Personalentwicklungs-konzept?
2) Welche Entwicklungsmöglichkeiten habe ich an der Universität? Ich möchte nicht unbedingt in die Industrie abwandern,
    nur weil dort mehr gezahlt wird.
3) Warum werden befristete Verträge nicht für die gesamte Projektlauf-zeit oder Förderungsdauer abgeschlossen,
    sondern in der Regel kürzer?
4) Was wird nach 2015 (Evaluation durch Land) und nach 2017 aus den befristet eingestellten Mitarbeitern, wenn die Förderung
    aus dem Zu-kunftskonzept ausläuft? Wie wird Qualität in Lehre, Forschung und Ver-waltung nachhaltig gesichert?

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Am 02.07.2012 fand die zweite außerordentliche Personalversammlung als Fortsetzung der PV vom 26.3.12 statt.

Thema: Tschüss Fakultäten - Willkommen Bereiche

Themenschwerpunkte:

- Was können die Bereiche, was die Fakultäten nicht leisten?

- Inwieweit betrifft die SAP-Einführung auch die Beschäftigten außerhalb der Verwaltung?

Rektor und Kanzler haben teilgenommen.
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Am 26. März 2012 fand eine außerordentliche Personalversammlung mit folgenden Themen statt.

Thema: Strukturveränderungen, Schools, Rollen – Wo ist zukünftig mein Platz?

Themenschwerpunkte:

- Strukturkonzept und Personalentwicklungskonzept

- Auswirkungen der strukturellen Veränderungen auf die Beschäftigungsverhältnisse

Podiumsteilnehmer:

Frau PD Dr. Ellen Hieckmann (Senatorin des akad. Mittelbaus)
Frau Dr. Christina Janz (PR-Vorsitzende)
Herr Prof. Dr. Karl Lenz (Prorektor für Universitätsplanung)
Herr Michael Loeper (Senator des nichtwiss. Personals)
Herr Prof. Dr. Christian Schroer(Prodekan Fakultät MN, angefragt)
Frau Prof. Dr. Susanne Strahringer (Dekanin Fakultät WiWi)
Herr Wolf-Eckhard Wormser(Kanzler)
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Wo ist zukünftig mein Platz?

Von der außerordentlichen Personalversammlung am 26. März berichtet

Die Verantwortung im Hinblick auf Personalentwicklung an der TU Dresden liegt in erster Linie bei der Universitätsleitung. Strukturelle Veränderungen können Teil dieser Entwicklung sein,
aber nicht ohne langfristige Überlegungen, die klar ausweisen, welche Ziele die Universität mit welchen Mitteln bis 2020 erreichen möchte.

Deshalb lautete das Thema der außerordentlichen Personalversammlung am 26. März 2012  „Strukturveränderungen, Schools, Rollen – Wo ist zukünftig mein Platz?“

Eröffnung der Podiumsdiskussion durch Frau Dr. Janz

Frau Dr. Janz erinnerte in der Eröffnung der Veranstaltung an die Personalversammlung im Oktober 2011 und an die offenen Fragen, die damals nicht mehr beantwortet werden konnten.
Nun war die Form einer Podiumsdiskussion gewählt worden, um Vorstellungen zum Struktur- und Personalentwicklungskonzept, zu den Schools und zu möglichen Auswirkungen der strukturellen
Veränderungen auf die einzelnen Beschäftigungsverhältnisse vonseiten der Universitätsleitung, der Senatsvertreter, des Personalrates und der Beschäftigten kennen zu lernen, zu diskutieren und zu entwickeln.

Im Podium hatten Herr Prof. Lenz, Herr Wormser, Herr Prof. Schroer, Frau PD Dr. Hieckmann, Herr Loeper und Frau Dr. Janz Platz genommen.

Statements der Podiumsteilnehmer zu den o.g. Themen

Zunächst gingen die Podiumsmitglieder in kurzen Beiträgen auf wichtige Fragen ein, die sich aus ihrer Sicht mit dem Thema verbinden:  Herr Lenz beschreibt Probleme in der Finanzausstattung
der TU Dresden und führt aus, dass  240 Stellen bis 2015  abzubauen sind. Das sind 10% der Haushaltsstellen! Bis 2020 kann mit weiterem Stellenabbau gerechnet werden, wenn die im Jahr 2015
vorgesehene Evaluation entsprechend ausfällt. Bisher geht die Universitätsleitung davon aus, dass keine betriebsbedingten Kündigungen vorgenommen werden müssen. Herr Lenz widerspricht der
Auffassung, die von Beschäftigten geäußert wird, dass beim Stellenabbau nach der Rasenmähermethode vorgegangen wird. In allen Fakultäten, Einrichtungen und in der zentralen Universitätsverwaltung
werden Strukturgespräche geführt und Entscheidungen vorbereitet. Wann diese abgeschlossen sein werden, wann es verbindliche Aussagen zu den Entscheidungen geben wird, bleibt allerdings offen.
Die TU-Leitung wolle ihre Verantwortung für eine unter diesen Bedingungen gute Entscheidung wahrnehmen. Unbenommen davon habe sich die TUD gegenüber der Landesregierung gegen die Stellenkürzungen gewandt.

Die Umstrukturierung im Verwaltungsbereich ist soweit fortgeschritten, dass die Aufgaben und Verantwortungsbereiche der hauptamtlichen Prorektoren neu geordnet wurden. Im weiteren soll gesichert werden,
dass die Fakultäten in Schools gebündelt werden und ihre aus dem Sächsischen Hochschulgesetz abgeleiteten Rechte ausüben können. In den Schools sollen fachübergreifende Aufgaben gelöst werden.  

Herr Schroer stellt in seinem Beitrag dar, dass bereits jetzt in der Fakultät Mathematik/ Naturwissenschaften, trotz der unterschiedlichen Fachrichtungen, die in ihr zusammengefasst sind, Vorteile des Modells erkennbar seien.
An diesem Beispiel ließe sich vielleicht die Angst nehmen, was passiert, wenn sich Fakultäten zusammenschließen. Er erhofft sich eine Vereinfachung in der Verwaltung. Herr Loeper weist darauf hin, dass eine
fakultätsübergreifende Arbeit im Bereich Technik schon seit Jahren praktiziert wird und damit gute Erfahrungen einhergehen.

Herr Wormser entgegnet Frau Janz, dass das Uniklinikum, als ein Unternehmen betrachtet, nicht als Vorbild für ein Personalentwicklungskonzept für die TUD angesehen werden kann. Er ist davon überzeugt,
dass eine Organisationsentwicklung der Personalentwicklung vorausgehen  muss, so wie es jetzt an der TUD praktiziert wird.

Es besteht im Podium weitgehend Konsens, dass an der TU in der bestehenden Organisationsstruktur und in der Personalentwicklung noch größerer Veränderungsbedarf besteht. Herr Lenz betont ebenfalls, dass
die Universität nicht als  Wirtschaftsunternehmen betrachtet werden kann. Die Universitätsleitung könne nicht entscheiden, was durch einen Professor entschieden werden muss. Man könne zwar von Unternehmen lernen
und Gespräche dazu führen, was ein Personalentwicklungskonzept an der Universität sein könne, z. B. auch wie die Relation befristeter zu unbefristeten Mitarbeitern betrachtet wird. Wenn man sich umschaut,
dann gebe es zu viel unbefristete Kohortenungerechtigkeit. Welche Entscheidungs- und Kompetenzträger braucht man dauerhaft? Wie kann man faire Chancen auf Wissenschaftskarrieren geben? Diese Fragen müssten
unter anderem beantwortet werden. Aufgabe des Personalrates könne es sein, so Herr Lenz, diese Besonderheiten eines Personalentwicklungskonzeptes an der Universität herauszuarbeiten. Frau Janz führt aus,
dass z.B. das Konzept an der Uni Bremen eher unternehmensorientiert sei, aber dass man Teile davon übernehmen könne.  Herr Lenz nimmt diese Anregung gern auf. Die Arbeit an einem Personalentwicklungskonzept
für unsere Universität sollte parallel vom Personalrat und von der Universitätsleitung in Angriff genommen werden.

In der weiteren Diskussion nimmt die Frage der Bündelung der Fakultäten in Schools einen breiteren Raum ein. Eine Frage aus dem Publikum richtet sich auf die notwendigen Kompetenzen auf der Schoolebene.
Herr Wormser und Herr Lenz führen unter anderem aus, dass die Bereiche so strategisch aufgestellt werden sollen, dass sie handlungsfähig sind. Budgetentscheidungen sollen in den Schools getroffen werden können.
Die Universitätsleitung hat sich nach Begehungen und Gesprächen mit den Dekanen auf fünf Schools festgelegt. Ursprünglich hatte man nur an einen Ingenieurbereich gedacht. Da die Ingenieurwissenschaften aber sehr
stark vertreten sind, ist die Entscheidung für zwei Bereiche gefallen, was die Realität besser abbildet. Frau Hieckmann stellt sich die Zusammenfassung der Fakultäten in Bereichen mit der bisherigen Gremienstruktur
der Fakultäten vor und dafür sei auch ein Personalentwicklungskonzept erforderlich. Herr Lenz ergänzt, dass die Bereiche so etwas wie die Fakultäten werden sollen, nur sind die bisherigen Fakultäten zum Teil sehr klein,
das erweise sich als ungünstig. Die Universitätsleitung ist dabei, eine Rahmenordnung für die Bereiche zu erstellen, die dann im Senat diskutiert und verabschiedet werden soll.

Die Verwaltungszusammenführung auf dezentraler Ebene soll auf keinen Fall zu Personalabbau führen, sondern zu gegenseitiger Unterstützung. Die Soll-Prozesse sind modellhaft für die gesamte Universität abgebildet worden.
Derzeit werden diese Prozesse genau geprüft. „Wir wollen keine zusätzlichen Schreibtische einführen“, so Herr Wormser. Mit Bezug auf den Kabinettsbeschluss zum „Personalcontrolling“ wird die dort praktizierte Verfahrensweise
für die Personalentwicklungsplanung und –steuerung an der TUD vollkommen abgelehnt. Wie der Prozess an der TU gestaltet werden soll, wie er jetzt bereits vor sich geht, das wird von der Unileitung nicht erklärt.

Frau Hieckmann benennt als Hauptziel dieser Veranstaltung, dass die Aufmerksamkeit doch stärker auf die Dinge gelenkt werden muss, die sich hier im Hause abspielen. Es sollen Aktivitäten von unten geweckt werden!
Zum Glück gebe es nach ihrer Kenntnis eben keine fertigen Konzepte, sondern die Chance, über Vertreter im Senat Meinungen einzubringen. Aus ihrer Sicht könnte die Schoolbildung ein Mittel sein, die TU strategisch gut aufzustellen.
Es könne deutliche Vorteile bei der Gestaltung von Studiengängen geben. Sie erhofft sich für die Verwaltung ein höheres Maß an Transparenz und Vergleichbarkeit. Sie verweist darauf, dass der Prozess in mehreren Phasen abläuft.
Ihre Überlegungen gehen dahin, dass Schools den Status bekommen wie Fakultäten, damit Gremien, wie im Hochschulgesetz festgeschrieben, entstehen und die Gruppenuniversität gewährleistet ist. Außerdem wäre es nicht gut,
zentrale wissenschaftliche Leuchttürme der TUD außerhalb der Schools zu platzieren.

Die Podiumsdiskussion  wurde mit Fragen aus dem Publikum fortgesetzt

Aus dem Publikum gibt es mehrere Fragen: Die Bildungsministerin habe kürzlich als Fehler benannt, dass viel von Strukturen gesprochen werde, aber nicht von Inhalten. Es war die Rede von der Bündelung von Vorgängen
in der Verwaltung. Es entsteht der Eindruck, der Aufwand wäre jetzt höher als zuvor. Wer garantiert, dass die versprochenen Optimierungsprozesse auch eintreten. Man habe ja beim Bologna-Prozess gesehen, dass viele
Versprechungen nicht eingelöst wurden, damals hießen die Schlagworte auch Transparenz und Optimierung. Man habe die Sorge, dass mit den Schools eine zusätzliche Ebene geschaffen werde, die nichts bewirkt. Ein Professor
spricht das Problem der Befristungen an, die es unmöglich machen, talentierte Wissenschaftler länger an der Uni zu halten, ihnen langfristige Perspektiven zu geben. Eine andere Beschäftigte spricht den Widerspruch zwischen
befristet beschäftigten Mitarbeitern und einem nicht vorhandenen Personalentwicklungskonzept an. Die kurzfristigen Beschäftigungen haben zugenommen, was außerordentlich ungünstig für die Weitergabe des know how sei.
Ein Mitarbeiter äußert sich enttäuscht über die Mitarbeiter-Vertreter, die das Vokabular der Uni-Leitung benutzten und damit darstellen, dass alles alternativlos sei. Er verstünde nicht, dass in letzter Zeit eine Reihe von Einrichtungen
entstanden seien, die fast alle englische Bezeichnungen haben, wie das WelcomeCenter, CareerService, SML usw. oder was soll der Alumni-Ball. Das würde alles viel Geld kosten, das wir ja bekanntlich nicht hätten und er fragt,
ob die Uni-Leitung belegen könne, dass diese ihr Geld wert seien. Er habe den Eindruck, es handle sich hier um Reformitis: Es werden Probleme geschaffen und bearbeitet, die wir sonst nicht hätten.

Herr Wormser erklärt, dass der Alumniball die TUD nichts kosten würde. Nicht alles, was neu wäre, wäre schlecht, bloß weil es Veränderungsnotwendigkeiten mit sich bringt. Er verweist nochmals auf die unnötigen Wege, wenn ein
Vorgang dreimal auf dem Tisch landet und dass Reformen zur Vereinfachung und Optimierung notwendig seien.

Eine weitere Frage: Seit Monaten würde immer nur von Vorteilen gesprochen. Da es nichts gibt, was nicht auch Nachteile hätte, wäre es wichtig, um die Akzeptanz für Veränderungsprozesse zu erhöhen und alle mitzunehmen,
dass auch über diese Nachteile gesprochen würde und wie diese abgemildert werden, beeinflusst werden können. Herr Wormser geht daraufhin auf ein individuelles Problem ein, nämlich die erforderliche Veränderungsbereitschaft
seitens der Mitarbeiter und meint, dass Qualifizierungsnotwendigkeiten sowie zusätzlicher Aufwand entstehen werden, die von manchen Mitarbeitern möglicherweise nicht begrüßt werden. Herr Schroer verweist darauf, dass er
lieber von Gefahren sprechen würde und deswegen wäre es ihm sehr wichtig, wenn sich alle an den Umorganisationsprozessen beteiligen. Am ehesten könne man im Prozess solche Gefahren bemerken und dann Vorgänge fachlich
begleiten oder ggf. stoppen und Lösungsvorschläge erarbeiten.

Herr Lenz weist darauf hin, dass eine Umbenennung von Schools in Bereiche erfolgt sei. Das nimmt das Publikum mit Beifall zur Kenntnis.

Frau Hieckmann setzt voraus, dass alle im Raum über das Zukunftskonzept informiert sind, dass sie wissen, in welcher Phase der dort vorgestellten konzeptionellen Umstrukturierung wir uns befinden. In der Versammlung gibt es
aus dem Publikum dazu auch keine gegenteiligen Äußerungen.

Reflexionen und Überlegungen nach der Personalversammlung  

Bereits am nächsten Tag gab es ganz anders lautende ausführliche Rückmeldungen an den Personalrat. Diese spiegeln wider, dass zwar der Personalrat mit dem gewählten Thema die Fragen der Beschäftigten auf wichtige Punkte gelenkt hat,
jedoch gleichzeitig ein großes Problem besteht. Hier sollen Zitate angeführt werden, die das eindrucksvoll belegen:

Wir hören viele Dinge zum ersten Mal und verstehen teilweise nicht, wovon im Podium die Rede ist. Das Zukunftskonzept kennen wir nicht, wir wissen nichts von drei Phasen der Umstrukturierung in Bereiche.

Wir müssen leider wieder feststellen, dass unsere Universitätsleitung jegliche Verbindlichkeit und im Hinblick auf die Personalentwicklung auch Verantwortung vermissen lässt! Wir sind mitten in einer entscheidenden Umstrukturierung
der Universität und keiner im „Fußvolk“ (als solche muss man sich angesichts der Informationspolitik empfinden) hat eine konkrete Vorstellung, was am Ende des Prozesses stehen wird bzw. stehen soll.

Zwei Sätze, die von nicht wenigen Beschäftigten nach der Versammlung zu hören waren, müssen an dieser Stelle wörtlich zitiert werden. „Man ergötzt sich an Prestigeprojekten, kommuniziert nach außen – wir sind gut, bei uns
ist alles toll – doch im Innersten ist die Situation bis zur Explosion gespannt! Wie lange soll dieser Zustand noch anhalten?“

Abbau des Kommunikationsdefizites

Den Personalrat veranlassen diese Sorgen dazu, das Podiumsgespräch als ganz kleinen Beitrag zum Abbau des Kommunikationsdefizits zu sehen. Es müssen aber weitere Diskussionsrunden folgen, mit der Universitätsleitung und in
den gewählten Gremien! Vor Ort, also dort wo die Umstrukturierungen stattfinden, in den Fakultäten, die sehr bald einen Bereich bilden sollen, in den zentralen Einrichtungen, zwischen der zentralen und den dann anders organisierten
dezentralen Verwaltungen muss die Kommunikation stattfinden!

Nur so ist die Frage im Thema der Personalversammlung und weitere zu beantworten: „Wo ist zukünftig mein Platz?“ Warum bin ich dort richtig eingesetzt? Bin ich darauf vorbereitet mit meiner Qualifikation?      

Was soll erreicht werden?

Die Sätze im Leitbild der TUD müssen mit Leben erfüllt werden! „Die Mitglieder der Technischen Universität Dresden pflegen ein vertrauensvolles Miteinander beim Lehren, Lernen und Forschen. In dieser Atmosphäre können sich
unterschiedliche Biographien und Lebensentwürfe voll entfalten. Eine stabile Vielfalt in Forschung und Lehre bildet die Grundlage für eine erfolgreiche Profilierung der Technischen Universität Dresden. Im Rahmen ihrer Kernkompetenzen fördert
und entwickelt sie ihre Exzellenzfelder. Exzellenz entsteht aus der Einheit von hervorragender Forschung und begeisternder Lehre. Sie gründet in allen Bereichen der Universität auf Fachkompetenz, aber auch auf Initiativgeist, schöpferische Neugier,
Leistungsbereitschaft, Kommunikation und Kritikfähigkeit. Alle Mitglieder befinden sich in einem Prozess des lernenden Forschens und des forschenden Lernens. Die Technische Universität Dresden strebt nach größtmöglicher Effizienz und Transparenz
in ihren Entscheidungs- und Verwaltungsvorgängen.“

Die für den Sommer angekündigte Podiumsdiskussion des Personalrats soll dazu einen Beitrag leisten.

Bitte teilen Sie uns Ihre Meinungen und Fragen nach dem Podiumsgespräch mit!

Dr. Christina Janz

Personalratsvorsitzende